El SDR está de moda. El problema es que muchas empresas contratan uno sin saber qué esperan de ese rol.
Le piden que busque prospectos, escriba mensajes, haga reuniones, prepare propuestas, cierre ventas y mantenga actualizado el CRM. Es decir: le asignan casi todo el proceso comercial, pero le ponen un título nuevo.
Eso no construye un sistema de ventas. Solo cambia el nombre del caos.
La función de un Sales Development Representative es más concreta: detectar, contactar y calificar oportunidades antes de que lleguen al responsable de avanzar y cerrar la venta. Esa especialización permite que cada persona se concentre en una etapa distinta del proceso.
Para entenderlo, sirve pensar en una carrera de relevos.
El SDR corre el primer tramo de la carrera
En una carrera de relevos, cada atleta tiene un tramo y una responsabilidad. Ganar no depende solamente de correr rápido. También depende de entregar bien el testigo.
En ventas B2B ocurre algo parecido.
El SDR inicia la conversación, entiende si existe una oportunidad razonable y prepara el traspaso. El Account Executive —o AE— toma ese contexto, profundiza el diagnóstico, presenta una solución y conduce la oportunidad hacia una decisión.
Salesforce describe una división similar: el SDR trabaja en las primeras etapas del pipeline, conecta con prospectos y ayuda a generar oportunidades calificadas para el Account Executive. El AE toma esas oportunidades y conduce el proceso comercial hacia el cierre.
La distinción parece simple. En la práctica, evita dos problemas caros:
- Que el AE desperdicie tiempo con contactos sin encaje, necesidad o interés suficiente.
- Que una oportunidad válida se pierda porque nadie definió quién debía hacer el siguiente movimiento.
SDR y Account Executive: qué hace cada uno
Los límites pueden variar según el modelo comercial, el ticket y la complejidad de la venta. Aun así, la lógica general debería ser clara.
El SDR abre y califica
El SDR trabaja en la parte inicial del embudo. Puede recibir leads de marketing, prospectar cuentas nuevas o combinar ambos movimientos.
Su trabajo suele incluir:
- Investigar empresas y contactos que encajan con el perfil de cliente ideal.
- Iniciar conversaciones por correo, teléfono, LinkedIn u otros canales.
- Detectar si existe un problema que la empresa puede resolver.
- Entender el contexto mínimo: situación, prioridad, interlocutores y próximos pasos.
- Descartar contactos que no cumplen los criterios acordados.
- Registrar la información útil en el CRM.
- Coordinar y preparar la reunión con el AE.
Calificar no significa hacer un interrogatorio ni conseguir una reunión a cualquier precio. Significa decidir si tiene sentido invertir más tiempo comercial en esa oportunidad.
El AE profundiza y conduce la decisión
El Account Executive empieza donde termina la primera calificación. Recibe una oportunidad con contexto y debe convertir ese interés inicial en un proceso comercial serio.
Normalmente se ocupa de:
- Profundizar el diagnóstico y validar lo que entendió el SDR.
- Mapear a las personas que participan en la decisión.
- Evaluar el encaje entre el problema y la solución.
- Presentar una propuesta relevante para ese caso.
- Gestionar objeciones, tiempos y próximos pasos.
- Negociar y cerrar, o descartar la oportunidad si no existe un encaje real.
Un AE no debería empezar cada reunión desde cero. Si vuelve a preguntar todo lo que el prospecto ya explicó, la empresa transmite desorden. El cliente no ve dos roles especializados: ve dos personas que no hablaron entre sí.
El traspaso es parte de la venta, no una tarea administrativa
La analogía de la antorcha sirve hasta cierto punto. El SDR no entrega un nombre y desaparece. Entrega una oportunidad con contexto.
Predictable Revenue plantea que el equipo debe definir con claridad dónde termina la responsabilidad del SDR, cuándo toma el control el AE y qué información necesita para prepararse. También recomienda evitar que el prospecto tenga que repetir la misma historia.
Un traspaso útil debería responder, como mínimo, estas preguntas:
- ¿Por qué esta cuenta encaja? Sector, tamaño, operación, tecnología o cualquier criterio relevante para el negocio.
- ¿Qué problema apareció? No una descripción genérica, sino el motivo concreto que abrió la conversación.
- ¿Por qué ahora? Qué evento, urgencia o cambio llevó al prospecto a aceptar el siguiente paso.
- ¿Con quién estamos hablando? Rol, influencia en la decisión y otras personas que podrían participar.
- ¿Qué se acordó? Objetivo de la próxima reunión, fecha y expectativa.
Ese contexto debe quedar en el CRM. Si vive en la memoria del SDR, en una conversación privada o en un Excel que nadie revisa, no existe como parte del sistema.
Cómo saber si el SDR está haciendo bien su trabajo
Medir solo la cantidad de reuniones agendadas genera un incentivo peligroso: llenar calendarios aunque las oportunidades no tengan calidad.
El volumen importa, pero tiene que conectarse con lo que ocurre después.
Yo revisaría estas señales:
- Cuántos contactos se convierten en conversaciones reales.
- Cuántas conversaciones cumplen los criterios de calificación.
- Cuántas reuniones acepta el AE como oportunidades válidas.
- Cuántas reuniones ocurren y no quedan en ausencias.
- Cuántas oportunidades avanzan a la siguiente etapa.
- Por qué motivos el AE rechaza las oportunidades entregadas.
La última señal suele ser la más incómoda y la más útil. Si los SDR creen que entregan buenas oportunidades y los AE las rechazan, el problema no se arregla pidiendo más actividad. Hay que revisar criterios, definiciones y feedback.
La metodología de Predictable Revenue pone el foco justamente en documentar el proceso de traspaso, incorporar las notas del SDR en la conversación del AE y generar feedback sobre las oportunidades aceptadas o rechazadas.
¿Todas las empresas necesitan un SDR?
No.
Separar roles tiene sentido cuando existe suficiente volumen, una oferta relativamente validada y un proceso que puede dividirse sin romper la experiencia del comprador.
En una empresa pequeña, con pocas oportunidades mensuales o una venta muy consultiva liderada por el founder, un vendedor puede cubrir el ciclo completo. Contratar un SDR antes de definir el perfil de cliente, la propuesta y los criterios de calificación suele agregar una capa de actividad, no una mejora.
Antes de abrir la búsqueda, conviene responder:
- ¿Tenemos claro qué tipo de cuenta queremos contactar?
- ¿Sabemos qué condiciones convierten un lead en una oportunidad?
- ¿El AE tiene capacidad y un proceso para trabajar lo que recibe?
- ¿El CRM refleja las etapas y los responsables?
- ¿Vamos a medir calidad además de cantidad?
Si esas respuestas no están definidas, el nuevo SDR heredará el desorden comercial. Y ningún título de moda corrige un proceso que todavía no existe.
El rol funciona cuando el sistema funciona
Un buen SDR no vale por llenar una agenda. Vale por aplicar criterio: a quién contactar, qué preguntar, cuándo insistir, cuándo descartar y qué contexto entregar.
Un buen AE tampoco debería funcionar como una isla. Necesita devolver información para que la calificación mejore con el tiempo.
Ahí aparece la idea central del Modelo Matix: cada etapa del proceso comercial tiene que ser visible, medible y mejorable. El SDR ocupa una etapa concreta. El AE ocupa otra. El CRM conecta ambas.
Si el traspaso funciona, el prospecto siente continuidad. Si falla, siente que lo pasaron de un departamento a otro.
¿En tu empresa el SDR y el AE comparten un criterio claro de oportunidad, o cada uno está corriendo una carrera distinta?
